Рынок перевозки грузов на малые расстояния с частичной загруженностью транспорта оценивается в США $77 миллиардов ежегодно. По данным исследовательской компании Armstrong & Associates, 27 стартапов, связанных с организацией перевозки грузов, привлекли свыше $180 миллионов с 2011 года, пишет автор Business Insider Лара О'Рейли: «Крупнейшими являются компании Otto, которую в августе 2016 года приобрел Uber, Convoy, Transfix, Cargo Chief и Trucker Path».

«Грузоперевозки — это консервативный рынок. Люди обращаются в транспортные компании, звонят или пишут письма, ведут бумажный документооборот. Предприниматель, который нашел бы способ упростить процесс, смог бы заработать целое состояние», — пишет О'Рейли.  

В 2013 и 2014 году Cargomatic привлекла более $3 миллионов в ходе раундов с инвесторами из Acequia Capital и других фондов. Компания разрабатывала приложение для дальнобойщиков по модели Uber. Оно решало две проблемы: помогало клиентам быстро договариваться о перевозе малогабаритных грузов, а водителям — заполнять лишнее место в кузове», — пишет О'Рейли.

Клиентам требовалось оставить в приложении или на сайте заявку, указав тип груза, объем и место назначения. «Cargomatic верифицировал водителей и гарантировал безопасность доставки, — поясняет автор Business Insider. Дальнобойщикам оставалось только выбрать подходящий заказ и успеть первым нажать на кнопку «Доставить».

Друзья и основатели проекта Бретт Паркер и Джонатан Кесслер открыли компанию в 2013 году в Лос-Анджелесе. Семье Паркера принадлежала грузовая компания, где он с юности помогал своему отцу. С 2009 по 2013 год он был там управляющим партнером.

К 2012 году Паркер устал искать дальнобойщиков и договариваться о перевозках. Эта работа казалась ему рутинной, и он хотел облегчить себе жизнь. Тогда он впервые задумался о сервисе, который связал бы его с проверенными водителями.

— Лара О'Рейли

Его поддержал Кесслер. «Марафонец и авантюрист, он был и рыбаком на Аляске и производителем станков в Эквадоре. Cargomatic стал уже восьмым стартапом на его счету», — пишет О'Рэйли. Сотрудники описывали его как «прирожденного лидера и всеобщего любимца».

В 2014 году в Cargomatic работало уже 20 сотрудников. Тогда компания сообщала, что обрабатывает более 100 транспортировок в день, в среднем за раз водитель перевозит более 450 килограмм груза и зарабатывает $120. Компания получала прибыль за счет процентов по транзакциям, которые взимала и с водителей и с заказчиков — обычно пятую часть от суммы сделки.

Бизнес стал расти и привлекать клиентов. В 2015 году Cargomatic получил раунд инвестиций серии «А» и получил $8 миллионов от фонда Canaan Partners и еще 13 инвесторов. Таким образом, финансы компании увеличились до $12,1 млн, несмотря на то, что она никогда не объявляла о своей стоимости публично.

— Лара О'Рейли

Часть этой суммы в 2015 году компания потратила на расширение на восток. Нью-Йоркский филиал возглавил Дэн Харман, который до этого работал в компании MakerBot, где был руководителем отдела международных продаж. Компания стала обрабатывать заказы в Нью-Йорке, Нью-Джерси, Коннектикуте и Пенсильвании.

Расширяясь на восток, компания не учла природные факторы. Доставку грузов осложняли снегопады, дожди и туманы. Кроме того, плотность дорожного движения там была выше. Через год Харман уволился, и офис был закрыт. Однако еще в конце 2015 года Кесслер планировал «улучшить сервис на существующих рынках и выйти на новые: в пределах и за пределами США».

Еще в марте 2016 года Кесслер ощущал свое превосходство над конкурентами, о чем открыто говорил в СМИ. Его попросили оценить компанию Convoy. Стартап из Сиэттла привлек $2,5 миллионов от инвесторов, включая Марка Бениоффа, Дрю Хьюстона и Bezos Expeditions, увеличив общий капитал до $18,5 миллионов.

Кесслер ответил: «Наша аудитория больше: мы работаем давно и наш охват шире. Они отстают от нас на несколько лет». Также он назвал конкурирующее приложение Trucker Path «сервисом для поиска стоянок». Через месяц, в апреле 2016 года, Cargomatic сократил половину сотрудников.

С каждым годом мы расширяемся. Для успешного развития нам приходится прибегать к разной кадровой политике на разных стадиях роста. Иногда приходится принимать и сложные решения. Поэтому мы сократили часть отдела продаж и снизили объем операций на торговых площадках.

— из письма Кесслера в Business Insider

«Поводом для размышлений стали не только сокращения, — пишет О'Рейли. — Uber прекрасно обходится без продавцов. Зачем тогда компании, которая позиционирует себя как Uber для водителей грузовиков нужен отдел продаж?»

Выяснилось, что основной продукт Cargomatic не пользовался спросом среди водителей. И этот фактор оказался решающим для получения прибыли на рынке перевозок малых объемов груза на небольшие расстояния. «Поэтому компании пришлось изменить направление деятельности. Она превратилась в обычную посредническую контору и переключилась на работу с юридическими лицами, для чего ей и потребовались отделы продаж», — рассуждает автор Business Insider.

Кроме того, компания занялась организацией перевозок контейнеров, что оказалось более доходным делом, пишет О'Рейли: «C одного "профильного" заказа Cargomatic зарабатывала в среднем $40-45, а с перевозки контейнера — $550. Кроме того, по словам экспертов 90% прибыли компания получала без помощи приложения».

На этом проблемы с отделом продаж не закончились, пишет автор: «Чтобы не терять клиентов, Cargomatic была вынуждена снизить комиссионные сборы. Чтобы побудить продавцов искать новых клиентов, компания выплачивала им бонусы за количество приведенных клиентов, даже если сделки не приносили доход».

По словам бывшего сотрудника, большинство сделок были убыточны: «Представьте, вы договорились с другом, что он приведет вам клиента и он выполняет обещание. За доставку груза вы берете $100, но сама доставка вам обходится в $150-200, плюс вы еще должны выплатить бонус другу. По-моему, это безумие».

Работать себе в убыток для увеличения количества транзакций и охвата рынка могут позволить себе только крупные компании с большим объемом финансовых резервов. Со временем они снижают издержки или увеличивают цену своих услуг, но финансы Cargomatic иссякли быстрее, чем наполнилась клиентская база.

— Лара О'Рэйли

После того, как инвесторы увидели, сколько средств Cargomatic «сжигает» на операционные расходы, они отказались вкладывать деньги: раунд серии «B» не состоялся. В мае 2016 года совет директоров проголосовал за отставку Кесслера: он перешел на должность директора по продукту, оставаясь в составе совета.

Мы считаем, что в интересах развития компании такой яркий и дальновидный руководитель, как Джонатан Кесслер проявит себя с лучшей стороны на новом посту, и к концу года мы увеличим темпы роста. Наши перспективы еще никогда не были настолько многообещающими.

— из письма президента и сооснователя Cargomatic Бретта Паркера Business Insider

Однако на самом деле, Кесслер почти перестал принимать участие в делах Cargomatic и стал путешествовать. «Его уход затронул многих коллег. Вместе с ним пропала и особая атмосфера», — рассказывает О'Рейли со ссылкой на сотрудников.

Новым руководителем компании стал Ричард Герштайн. Подчиненные описывали его, как предпринимателя старой закалки. «Его не особенно интересовала техническая сторона дела, хотя технологии играли в продукте едва ли не главную роль», — сообщает бывший сотрудник. Также он однажды предложил отказаться от электронный системы управления персоналом Zenefits и перейти на бумажный учет.

Герштайн был президентом венчурного фонда Finca. Кроме того, он участвовал в развитии других проектов, поэтому нечасто показывался в Cargomatic, предпочитая контролировать компанию удаленно. «Видели в фильмах типичного американского босса, который орет на подчиненных и вечно обещает всех уволить? Так вот, Герштайн полностью соответствовал этому образу. Он был ни лидером, ни предпринимателем, а начальником», — вспоминает тот же сотрудник.

В отличие от Кесслера, Паркер ежедневно появлялся на работе, но постоянно пропадал на деловых встречах, пытаясь привлечь новых клиентов. По словам подчиненных, он также получал бонусы за привлеченных клиентов, а не за полученную прибыль: «Эти встречи чаще всего заканчивались ничем. Паркер много говорил и сбивал с толку собеседников. Он слабо разбирался в технике, чем отталкивал технически подкованных клиентов. К тому же он не умел объяснять вещи доступным языком, чем отталкивал всех остальных».

Первым после Кесслера уволили исполнительного директора Шона Уайтли. «Это была далеко не самая удачная инициатива Герштайна, — вспоминает бывший сотрудник. — Уайтли был одним из самых популярных людей и в компании, и за ее пределами. Плюс он был хорошим специалистом и разбирался в вопросе».

«В Cargomatic произошел раскол, — пишет О'Рейли. — С одной стороны там были ИТ-специалисты, которые хотели развивать компанию с опорой на технологии, а с другой — представители классического транспортного бизнеса. После увольнения Уайтли, многие ИТ-руководители решили уйти вслед за ним».

Все процессы в компании так и остались в режиме ручного управления, вспоминают бывшие сотрудники. «Изначально мы хотели предлагать клиентам информацию в реальном времени, чтобы они точно знали, где находится их груз. Клиентам нравилась возможность получать информацию оперативно».

Однако компании не удалось автоматизировать сбор данных, и сотрудникам приходилось обновлять все вручную. Вместо того, чтобы наладить выгрузку информации из порта Лос-Анджелеса, они делали запрос и забивали номера поступивших грузов вручную, а клиенты постоянно получали неверные данные, но были уверены, что все автоматизировано.

— Лара О'Рэйли

Проблемы возникли и с системой управления перевозками. «Еще до своего увольнения Уайтли предлагал разработать свою собственную систему, или приобрести ту, которой пользуется большинство клиентов. Вместо этого Герштайн настоял на оптимизации программного обеспечения от малоизвестной компании MercuryGate. Оказалось, он входил и в ее совет директоров», — пишет автор Business Insider.

Это привело к финансовой путанице. Клиенты получали завышенные счета и открывали споры. «Руководство регулярно пыталось решить проблему при помощи создания временных счетов. У нас творился полный бардак. При этом клиенты по-прежнему ни о чем не подозревали», — вспоминает бывший сотрудник.

Президент компании Бретт Паркер неоднократно предупреждал подчиненных, чтобы они держали языки за зубами и никому не рассказывали о внутренних делах компании. Все были на нервах, и боевой дух упал до предела. Бывший сотрудник рассказал мне, что они приходили в офис только за зарплатой и верили в худшее. Они даже создали в Slack секретный чат и делились там интересными вакансиями.

— Лара О'Рейли

В то же время один из клиентов Cargomatic прекрасно знал, что происходит внутри. «Речь идет о транспортной компании CEVA Logistics, офисы которой расположены в 160 странах. Ее сотрудников часто видели в офисах Cargomatic, и согласование маршрутов также происходило при помощи ее руководителей, — пишет О'Рейли. Среди сотрудников стартапа ходили сплетни, будто Паркер хочет продать бизнес CEVA Logistics».

Финансы компании подошли к концу. «В начале 2016 года она взяла промежуточный кредит у инвесторов на несколько миллионов долларов, плюс заняла у банка $3 миллиона. По словам источника, денег в компании должно было хватить до конца ноября 2016 года», — сообщает автор Business Insider.

Однако в августе 2016 издание The Wall Street Journal сообщило, что главный бухгалтер компании Сет Кляйн покинул свой пост и финансы Cargomatic закончатся в октябре. Член совета директоров Cargomatic Храх Симониан, а также генеральный партнер и крупнейший инвестор фонда Canaan опроверг ту информацию: «У Cargomatic нет финансовых затруднений или ограничений. Кроме того, я абсолютно уверен, что в скором времени компания привлечет новые средства», — заявил он The Wall Street Journal.

Что происходит сейчас в компании — не ясно. У нее нет руководителя (Герштайн был им только де-факто), исполнительного директора и главного бухгалтера. Герштайн бывает в офисе только раз в месяц. Большинство сотрудников планируют уволиться в ближайшее время, а 99% прибыли, сообщают источники в компании, приходит от CEVA Logistics.

— Лара О'Рейли

Подробнее о сложностях, с которыми сталкиваются ИТ-стартапы, работающие в сфере грузоперевозок, рассказал Business Insider руководитель компании Loadsmart Рикардо Салгадо. 

Я надеюсь, что история Cargomatic не повлияет на другие компании, которые работают по модели «Uber для …». Технологии быстро меняют индустрию перевозок, но глубина их проникновения еще не очень заметна.

Наш бизнес не похож на такси, поэтому здесь сложно работать по модели Uber. В такси всего две стороны — водитель и клиент. Водитель отвез клиента, ему заплатили, он нашел следующего. Что может случиться в такси? Ну забудет клиент телефон, так он свяжется с компанией и получит его обратно.

А при перевозке груза между собой взаимодействуют шесть разных сторон. Страховая, грузоотправитель, представитель склада 1, водитель, представитель склада 2, иногда здесь еще участвует брокер или морские перевозчики.

В этом бизнесе постоянно происходят форс-мажоры. То груз не готов, то машина сломалась, то водителю нужен отдых, потому что он за рулем уже 12 часов. Как не крути, этот рынок гораздо сложнее, чем рынок пассажирских перевозок.

— Рикардо Салгадо

Cargomatic не ждет ничего хорошего, убежден бывший сотрудник компании: «Она очень сильно просядет. Они окончательно превратятся в еще одного транспортного брокера и будут пользоваться сторонним программным обеспечением, а затем их кто-нибудь купит или они закроются».